"On a participé pour vous"


Par Loïc Fourot, Directeur Recherche & Innovation - ACT4 TALENTS


Après « on a lu pour vous » , « On a participé pour vous », en l’occurrence au 6ème Forum de l’Observatoire de l’Engagement[1] qui s’est tenu le mardi 15 novembre 2022 à l’Université Paris-Dauphine -PSL sur le thème «peut-on encore agir en collectif à l’ère de l’individu roi ?».


ACT4 Talents y était doublement présent : à la fois dans l’audience, parmi les 130 personnes qui ont assisté à la présentation des résultats et des échanges lors de cette matinée et également parce qu’ACT4 Talents a, par la voix de sa fondatrice et Présidente Séverine Besson, fait partie du panel des 23 entreprises qui ont témoigné pour l’enquête qualitative annuelle de l’Observatoire de l’Engagement.


Pourquoi cet évènement ? Ou plutôt que pouvait-il apporter à l’empilement de sondages et d’analyses qui fleurissent sans cesse sur ce thème du sens au travail et de l'engagement ?

Deux considérations majeures :

  • tout d’abord, l’articulation entre le collectif de travail, mis à mal par la crise Covid et la montée de l’individualisme est peu expliquée. L’Observatoire de l’engagement en l’occurrence recense les caractéristiques de cet individualisme grandissant et met en regard les modes de management qui en découlent.

  • ensuite l’Observatoire de l’Engagement s’appuie, dans les enseignements mis en avant lors de cette matinée, sur une véritable complémentarité entre une étude quantitative menée par OpinionWay et une étude qualitative menée par deux enseignants-chercheurs de Paris Dauphine-PSL, Serge Perrot et Lionel Garreau.

Alors, quels sont les enseignements à tirer de cette matinée de qualité ?

De façon globale, les résultats combinés des deux enquêtes vont, sur de nombreux points, à contre-courant de la perte de sens et du désengagement annoncé et déploré partout.

Quelques chiffres clé issus du sondage mené par OpinionWay[2] témoignent de la constance de l’engagement des collaborateurs dans les entreprises malgré la montée de l’individualisme :

  • l’engagement des salariés au global reste stable sur les 3 dernières années (8 actifs sur 10 considèrent avoir la disponibilité mentale nécessaire pour s’engager) ;

  • l’engagement s’illustre par un fort sentiment d’appartenance à un collectif et en particulier à l’entreprise (83% des répondants) ;

  • 7 salariés sur 10 estiment que le projet de leur entreprise est porteur de sens (davantage néanmoins dans les TPE[3] – 78%- que dans les ETI[4] – 64%).

  • certes, 8 personnes sur 10 pensent que l’individualisme est en hausse mais 50% seulement de ces personnes se disent elles-mêmes plus individualistes ;

  • pour expliquer ce paradoxe, l’entreprise s’adapte aux attentes individuelles, certes de façon beaucoup plus importante dans les TPE (69%) que dans les ETI (43%).

Les résultats de l’étude qualitative[5] menée par les deux enseignants-chercheurs de l’Université Paris Dauphine PSL confirme le fait central mis en lumière par les données chiffrées du sondage : la montée réelle de l’individualisme chez les collaborateurs ne met pas à mal leur engagement dans le travail. Toutefois, après avoir rappelé que l’engagement découle à la fois du sens, de la disponibilité mentale et du sentiment de sécurité[6], les auteurs de l’étude pointent que :

  • la demande de sens au travail évolue vers la capacité pour les collaborateurs à poursuivre leurs propres intérêts. Ce rapport utilitariste au travail (l’envie d’être soi au travail) est porté par un floutage accru entre la vie professionnelle et la vie personnelle ;

  • l’engagement se recentre sur le contenu du travail, voire sur l’équipe, avec un besoin d’authenticité fort et qui s’effectue au détriment du collectif plus global qu’incarne l’entreprise ;

  • si ce phénomène est plus observé chez les moins de 35 ans, les auteurs mettent en garde pour autant contre une généralisation de la question générationnelle. Il s’agirait plutôt selon eux d’une évolution sociétale comme il en est fréquemment observé au fil des générations.

Comment les entreprises réagissent à ces évolutions ?

Les auteurs ont dégagé 3 idéotypes visant à concilier les attentes individuelles avec le management du collectif :

  1. le modèle « business as usual » dans lequel l’entreprise ne procède qu’à quelques ajustements (la signature d’un accord de télétravail par exemple) ;

  2. le modèle « équilibriste » dans lequel le collectif fragilisé est davantage porté par les managers que par l’organisation ;

  3. le modèle « people first » qui adapte autant que possible le fonctionnement de l’entreprise aux attentes de ses salariés.

En conclusion, le collectif n’est pas mort. Il est porté par l’envie de proximité avec les collègues, l’appartenance à des petits collectifs au détriment de la vision de l’ensemble. Les managers en constituent la clef de voute, avec un rôle réinventé afin de suppléer les directions d’entreprise qui ont déserté la communication sur le projet d’entreprise depuis le début de la crise sanitaire. Mais attention au risque d’essoufflement des managers. Leur accompagnement dans cette période est donc plus que jamais crucial.

[1] Organisé par Mews Partners et Osagan [2]Étude réalisée en ligne entre le 29 septembre et le 5 octobre 2022 auprès d’un échantillon de 1080 actifs français de 18 ans et plus, représentatif de la population française. [3] Très Petites Entreprises (TPE) qui comptent moins de 10 salariés. [4] Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI) qui comptent entre 250 et 4 999 salariés. [5] Analyse de 23 entretiens (9 DRH ou travaillant dans une DRH, 1 VP, 7 DG, 6 cadres managers) au sein d’entreprises de tailles et secteurs d’activité diverses ACCOR, ACT4 TALENTS, Adrien Stratégie, AG2R LA MONDIALE, alenvi, Groupe L’Atelier des Compagnons – Hexaôm, Groupe Bel, Bouygues Telecom, Cegos, Cleper, Champagne Chanoine Frères 1730, Daimler Truck, Epta Group, Extia, EssilorLuxottica, MORGAN PHILIPS GROUP, Onepoint, La Poste, Scoping, Spie batignolles, TAG Heuer, VINCI Construction, VLAD. [6] Allen, N.J. Meyer, J.P., (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization. Journal of occupational psychology 63, pp. 1-18


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