Par Loïc Fourot, Directeur Recherche & Innovation - ACT4 TALENTS
Face à la routine « métro boulot dodo », la pandémie de Covid-19 semble avoir remis au cœur des préoccupations la question du sens au travail. Sur la base de ce postulat, les auteurs de l’ouvrage collectif de Panne de Sens (2022) aux éditions Dunod, nous proposent une exploration plutôt exhaustive et contemporaine de la question du sens au travail.
Mêlant réflexions académiques et témoignages de praticiens de très haut niveau (Pierre-André de Chalendar, PDG de Saint-Gobain, Pierre Anjolras, président de Vinci Construction), cet ouvrage aborde pêle-mêle les multiples facettes de la notion de sens et les raisons de la panne de sens ressentie par un grand nombre de salariés, avant de proposer des solutions concrètes pour construire et diffuser le sens au travail.
Si le questionnement sur le sens au travail et le sens du travail taraude le milieu académique depuis plus de 30 années déjà, les auteurs actualisent le besoin de sens en entreprise par la lutte contre le changement climatique et les attentes de la jeunesse actuelle. A quoi aspirons-nous ? Où allons-nous ? A quoi servons-nous ? Par ces questions, ils essayent de circonscrire le concept protéiforme et avouons-le, devenu un peu galvaudé, du sens. Cette première partie est plutôt clairement bâtie et bien illustrée par les témoignages notamment de la sous-directrice générale de l’Oréal en charge des produits professionnels ou bien du PDG de la Poste Mobile.
Ce qui est appelé la panne de sens, traitée en deuxième partie apparait lorsque les 3 niveaux du sens (signification, direction, utilité) ne sont pas adressés de manière cohérente et pertinente dans l’organisation. En insistant judicieusement sur le désordre d’un monde VUCA (« ce n’est plus un monde qui change mais un changement de monde »), le collectif impressionnant des auteurs et contributeurs à cet ouvrage pointe tour à tour les facteurs structurels et les enjeux gestionnaires et managériaux de l’organisation qui contribuent à la perte de sens. Alors que le sens se construit lors d’expériences communes et partagées, est-il réaliste de vouloir partager un sens commun pour un groupe avec des milliers de salariés répartis aux 4 coins de la planète ? Dans un contexte de transformation permanente, la promesse d’un futur souhaitable est difficilement compatible avec une instabilité qui précarise et angoisse les salariés. Le court terme dicte sa loi alors que le pilier direction du sens exige une projection à long terme. En leur demandant de faire plus avec moins, les salariés sont pris dans des processus qui réduisent leurs marges de manœuvre et leurs initiatives. Quant aux managers dont la mission serait de donner du sens, l’essentiel de leur activité porte sur le contrôle et le reporting, sans compter l’impact des plans sociaux qui fragilisent le sens partagé au niveau individuel, managérial et collectif.
Face à de tels enjeux, des solutions pratiques sont présentées dans la troisième et dernière partie. Elles s’articulent autour du modèle bien connu de Wacheux et Autissier (ce dernier est d’ailleurs contributeur à cet ouvrage) : la construction de sens doit s’entreprendre au niveau de l’individu, de l’équipe et de toute l’organisation. L’accent est particulièrement mis sur le rôle du manager, au travers de postures classiques (reconnaissance, bienveillance, exemplarité) et d’accompagnement des collaborateurs dans leur questionnement de ce qui fait sens. Les démarches collectives au niveau organisationnel sont également très étayées afin de réconcilier le pourquoi de l’organisation avec le pourquoi des individus. A ce titre, il est particulièrement souligné que la direction générale des organisations doit fabriquer le sens (sense making) avant de chercher à le donner (sense giving).
En résumé :
On a aimé : une approche empirique très solide et qui sait faire la part belle à des apports théoriques incontournables (Wacheux & Autissier, 2006 ; Rouleau & Balogun, 2011).
On aurait aimé : un traitement moins anarchique des raisons et des solutions à la panne de sens dans les 2ème et 3ème parties qui fait parfois perdre le fil au lecteur.
A qui s’adresse ce livre ? D’abord à des praticiens des organisations, quel que soit leur niveau dans l’organigramme, soucieux de dépasser les lieux communs sur ce thème.
L’élément distinctif de l’ouvrage ? Un traitement du sujet bien ancré dans l’actualité mais sans occulter les modèles fondamentaux.