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L'humain dans l'entreprise du futur

Dernière mise à jour : 17 janv.

BAROMETRE implid et Entreprise du Futur invitent Séverine Besson, Présidente et fondatrice de ACT4 TALENTS pour la saison 8 de leur série d'interviews des HEROS !


On commence avec la lettre H comme HUMAIN !


🎙️ En synthèse de leur baromètre quadrimestriel des PME et ETI, découvrez le point de vue de Séverine, qui partage avec vous les leviers clés autour de l'engagement des collaborateurs et du manager du futur.


👥 Elle partage aussi avec nous l'impact de la qualité de société à mission sur son écosystème 🌱, notamment autour de la quête de sens.

Séverine Besson, Directrice et Fondatrice d'Act 4 Talents, partage son expérience sur l'impact de leur statut d'entreprise à mission sur leur écosystème, ainsi que son analyse sur les facteurs clés pour renforcer l'engagement des collaborateurs, notamment autour de la quête de sens.

Qui êtes-vous ? Je m'appelle Séverine Besson, je suis présidente et fondatrice de Act 4 Talents. Act 4 Talents accompagne les entreprises dans leur transformation, essentiellement sur des enjeux RH, innovation, knowledge management. Nous sommes une dizaine de personnes et ça fait maintenant deux ans et demi qu'on a créé. Nous sommes la première société "née à mission" à Lyon. Lorsque l'on a créé la société, on a décidé d'emblée d'être société à mission. C'était une initiative assez originale à l'époque.

Quel impact a eu ce statut d’entreprise à mission sur votre écosystème ? Pour nous, ça faisait sens dès le départ de se dire « oui, on veut travailler. Mais prendre plaisir au travail, c'est aussi se sentir utile ». Donc être à mission pour nous ça portait son sens. Et on se rend compte aujourd'hui de l'impact sur les personnes qui travaillent avec nous, que ce soient nos salariés, nos collaborateurs ou même nos partenaires. Je vous donne un exemple concret. Quand on cherchait notre office manager, on a passé l'annonce et j'avais un ami qui avait exactement la même recherche en parallèle. On s’est dit, « oh on est en compétition sur le marché pour ce recrutement ». Et on a eu dix fois plus de candidatures alors que c'était exactement le même type de job. Donc c'était, je pense, assez révélateur aussi de la quête de sens des personnes.

Quelles seraient pour vous, les 3 facteurs clés pour renforcer l’engagement collaborateurs ? Alors ça tombe bien que vous me posiez cette question, parce que je viens juste de terminer une très grosse étude justement sur l'organisation apprenante, et j'ai rencontré des dizaines et des dizaines de PME de d’ETI. On les a interrogés sur « pourquoi vous êtes motivés à travailler ? » ; « Qu'est-ce qui vous motive ? » Et cette question du "Pourquoi ? Et quelle finalité ?". On a donc à peu près dix réponses qui sont ressorties et dans le top trois, c'était pour grandir : une envie d'apprendre, de vivre des expériences et donc, de me nourrir. Donc il y a cette motivation à grandir soi-même et être dans l'entraide. La deuxième réponse était, une fois que j'ai grandi, que j'ai réussi à acquérir de l'expérience, des savoir-faire, un savoir être particulier, comment je peux transmettre et être dans l'entraide avec les autres collaborateurs. On sent qu'être utile aux autres, ça fait vraiment sens pour les personnes. Et la troisième réponse était comment, d’une manière ou d'une autre, on peut être impliqué dans une mission à impact ? Qu'elle soit à impact interne, c'est à dire aider peut-être sur le côté social de l'entreprise, environnemental. Ou à un impact externe et dans ce cas, comment sur l'aspect sociétal, on peut aussi contribuer à une mission. À partir du moment où le collaborateur peut avoir un peu de son temps dédié à quelque chose à impact, ça va le motiver. Donc en résumé : grandir, transmettre et faire grandir les autres, être dans l'entraide et essayer de contribuer à une mission à impact. C'est un peu les trois leviers que l'on voit et qui suscitent beaucoup d'engagement.

Comment voyiez-vous le « manager du futur » ? C’est difficile d'avoir une boule de cristal sur ce sujet qui est très vague et large. Cela fait quand même quelques années que l'on parle de management alternatif et par cela, on entend, avoir des pratiques un peu nouvelles, un peu innovantes. Ce que l’on constate nous et ce que l’on essaie d’impulser aussi beaucoup, c'est de changer un peu la donne de la relation manager/collaborateur et d'être un peu plus en co-responsabilité. C'est à dire d'essayer de faire grandir le collaborateur sur sa prise de décision, son autonomie, être aussi coresponsable de toutes les missions que porte le manager, souvent un peu seul face à une direction qui attend des choses, des collaborateurs qui sont eux aussi en attente. Donc comment peut-on essayer de transformer ce management alternatif vers plus de co-responsablité ? On parle aussi beaucoup de co-protection. Comment le collaborateur lui-même peut protéger aussi son manager, c’est-à-dire, l'aider quand il en a besoin, sur des missions ou sur des moments un peu tendus, comment on peut aussi aider sur la prise de responsabilité devant un client, devant la hiérarchie. Ça responsabilise beaucoup plus. Donc moi, je vois le manager du futur en co-responsabilité, en co-protection avec ses collaborateurs, ses équipes. Finalement, on va être un peu plus en transversalité. On parle de ça depuis très longtemps donc il est temps de le faire en fait.


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